Ya en 1997, Don Tapscott en su obra “La
economía digital” había sabido interpretar la ola de cambios que se avecinaba y
desarrolló el concepto de la “empresa ampliada” o «empresa extendida». Según Tapscott las nuevas tecnologías
permitirían a una organización diseñar sus procesos de negocios integrando
los procesos que sucedían fuera de la organización, en sus proveedores,
clientes y otras terceras partes.
economía digital” había sabido interpretar la ola de cambios que se avecinaba y
desarrolló el concepto de la “empresa ampliada” o «empresa extendida». Según Tapscott las nuevas tecnologías
permitirían a una organización diseñar sus procesos de negocios integrando
los procesos que sucedían fuera de la organización, en sus proveedores,
clientes y otras terceras partes.
Esto quería decir que el diseño del
proceso de compras, por ejemplo, y los sistemas que lo soportaban, no se haría
teniendo en cuenta las pautas de la propia organización sino también
involucrando a sus proveedores. Esto
buscaba evitar la enorme cantidad de procesos de “transcripción de datos” que
se deba entre los sistemas de las diferentes empresas. A saber, una orden de
compra recibida por fax, debía volver a ser digitada en los sistemas. Para qué hacer esto si era posible enviar un
registro electrónico que directamente se introdujera en los sistemas.
proceso de compras, por ejemplo, y los sistemas que lo soportaban, no se haría
teniendo en cuenta las pautas de la propia organización sino también
involucrando a sus proveedores. Esto
buscaba evitar la enorme cantidad de procesos de “transcripción de datos” que
se deba entre los sistemas de las diferentes empresas. A saber, una orden de
compra recibida por fax, debía volver a ser digitada en los sistemas. Para qué hacer esto si era posible enviar un
registro electrónico que directamente se introdujera en los sistemas.
Desde el punto de vista de las
relaciones con los proveedores se habían desarrollado nuevas técnicas de
gestión que hacían necesaria una relación más fluida con los mismos. Las nuevas técnicas de abastecimiento
contínuo, just-in-time, que contra el beneficio de reducir sustancialmente el
inmovilizado, demandaban un esfuerzo de integración con el proveedor, una
relación de “socio” con el mismo, más que como un “enemigo” al cual había que
derrotar en una negociación.
relaciones con los proveedores se habían desarrollado nuevas técnicas de
gestión que hacían necesaria una relación más fluida con los mismos. Las nuevas técnicas de abastecimiento
contínuo, just-in-time, que contra el beneficio de reducir sustancialmente el
inmovilizado, demandaban un esfuerzo de integración con el proveedor, una
relación de “socio” con el mismo, más que como un “enemigo” al cual había que
derrotar en una negociación.
El concepto se basaba en las ideas descritas y teorizadas por Michel Porter (http://www.hbs.edu/faculty/Pages/profile.aspx?facId=6532) en su libro de 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, a partir de la experiencia de numerosas empresas que habían logrado mejorar sustancialmente su performance a partir de la gestión de la «cadena de valor» compuesta por 5 actividades primarias: logística de abastecimiento, operaciones, logística de distribución, marketing&ventas y servicio posventa. En este esquema la integración de la «logística de abastecimiento» con los proveedores externos y la «logística de distribución-ventas-servicio» con el cliente final eran fundamentales (ERP como SAP habían tomado prestada hasta la misma terminología para describir las funcionalidades de su software de gestión)
Value Chain (Photo credit: Jinho.Jung) https://www.flickr.com/photos/81559972@N00/3015363598 |
Las grandes empresas empezaron a ver a
sus proveedores estratégicos de otra manera y a coordinar con ellos sus
procesos, a realizar esfuerzos conjuntos para optimizar la cadena de
producción, y por su supuesto a compatibilizar sus sistemas. Al desarrollarse relaciones a más largo
plazo, fue posible plantear negociaciones de productos y precios por más
tiempo, negociando valores por períodos muy largos, reduciendo sustancialmente
la cantidad de transacciones.
sus proveedores estratégicos de otra manera y a coordinar con ellos sus
procesos, a realizar esfuerzos conjuntos para optimizar la cadena de
producción, y por su supuesto a compatibilizar sus sistemas. Al desarrollarse relaciones a más largo
plazo, fue posible plantear negociaciones de productos y precios por más
tiempo, negociando valores por períodos muy largos, reduciendo sustancialmente
la cantidad de transacciones.
De esta forma, muchas empresas pusieron
a disposición de sus proveedores pequeños, herramientas para que informaran el
estado de su producción, colaboraran en la planificación de la línea de
fábrica, compartieran datos de ingeniería o se formaran en el uso de
determinadas aplicaciones. En muchos
casos, ciertos proveedores tenían en su oficina un ordenador conectado al
servidor de su cliente, que le informaba del estado de la producción, las
existencias y las necesidades de producto del mismo.
a disposición de sus proveedores pequeños, herramientas para que informaran el
estado de su producción, colaboraran en la planificación de la línea de
fábrica, compartieran datos de ingeniería o se formaran en el uso de
determinadas aplicaciones. En muchos
casos, ciertos proveedores tenían en su oficina un ordenador conectado al
servidor de su cliente, que le informaba del estado de la producción, las
existencias y las necesidades de producto del mismo.
El otro extremo de la integración se
daba hacia los clientes. Como describe
Alvin Toffler (http://www.alvintoffler.net/), en “El Cambio del Poder” (Powershift), la relación de las
grandes corporaciones con los clientes había sufrido una profunda
transformación. Mientras que en el
pasado el gran fabricante tenía un control absoluto de sus canales e imponía un
determinado producto a los clientes finales por medio de la cadena de distribución,
los consumidores comenzaban a rebelarse.
daba hacia los clientes. Como describe
Alvin Toffler (http://www.alvintoffler.net/), en “El Cambio del Poder” (Powershift), la relación de las
grandes corporaciones con los clientes había sufrido una profunda
transformación. Mientras que en el
pasado el gran fabricante tenía un control absoluto de sus canales e imponía un
determinado producto a los clientes finales por medio de la cadena de distribución,
los consumidores comenzaban a rebelarse.
Por diferentes mecanismos el consumidor
ahora era mucho más exigente, tenía mucha más información de los productos,
muchas más alternativas para elegir y la propia cadena de distribución más
consolidada en grandes tiendas que almacenes pequeños, muchas veces no seguían
las directivas de los grandes fabricantes.
Se hizo mucho más difícil a las grandes corporaciones industriales y de
servicios a los clientes.
ahora era mucho más exigente, tenía mucha más información de los productos,
muchas más alternativas para elegir y la propia cadena de distribución más
consolidada en grandes tiendas que almacenes pequeños, muchas veces no seguían
las directivas de los grandes fabricantes.
Se hizo mucho más difícil a las grandes corporaciones industriales y de
servicios a los clientes.
Por otro lado,
la desregulación y privatización había introducido la competencia en sectores
antes monopólicos (telecomunicaciones, energía, etc), todo lo cual hizo que se
revalorizara la idea del valor del cliente. Muchas organizaciones empezaron a
demandar soluciones para dar un mejor servicio al cliente en la venta y
posventa, con la idea de aumentar la tasa de fidelidad de los clientes.
la desregulación y privatización había introducido la competencia en sectores
antes monopólicos (telecomunicaciones, energía, etc), todo lo cual hizo que se
revalorizara la idea del valor del cliente. Muchas organizaciones empezaron a
demandar soluciones para dar un mejor servicio al cliente en la venta y
posventa, con la idea de aumentar la tasa de fidelidad de los clientes.
En paralelo con este fenómeno, la
convergencia del sistema telefónico hacia las tecnologías digitales trajo como
consecuencia nuevas posibilidades de contacto con los clientes. Era mucho más sencillo sistematizar campañas
publicitarias, abrir canales de venta telefónica, dar servicio técnico al
cliente en forma pasiva (recibiendo llamados) o activas (llamando
proactivamente). Se generalizó el uso de
Call-Centers (centro de llamadas), lugares donde se agrupaban cientos de
operadores. También el sistema telefónico comenzó a utilizarse como elemento de
autoservicio, donde el cliente por teclado o claves de voz daba indicaciones a
un computador para obtener un resultado.
convergencia del sistema telefónico hacia las tecnologías digitales trajo como
consecuencia nuevas posibilidades de contacto con los clientes. Era mucho más sencillo sistematizar campañas
publicitarias, abrir canales de venta telefónica, dar servicio técnico al
cliente en forma pasiva (recibiendo llamados) o activas (llamando
proactivamente). Se generalizó el uso de
Call-Centers (centro de llamadas), lugares donde se agrupaban cientos de
operadores. También el sistema telefónico comenzó a utilizarse como elemento de
autoservicio, donde el cliente por teclado o claves de voz daba indicaciones a
un computador para obtener un resultado.
Pero estas soluciones no podían crecer aisladas
y muchas veces el servicio al cliente requería de información existente en los
sistemas de gestión, por eso los sistemas de call-center debieron incluirse
como una nueva capa de la arquitectura central de sistemas de la Organización. La atención telefónica, y
la administración y gestión de las redes privadas de comunicaciones de voz, en
general no había sido tema de los ejecutivos de sistemas, y ahora pasaba a ser
un tema clave.
y muchas veces el servicio al cliente requería de información existente en los
sistemas de gestión, por eso los sistemas de call-center debieron incluirse
como una nueva capa de la arquitectura central de sistemas de la Organización. La atención telefónica, y
la administración y gestión de las redes privadas de comunicaciones de voz, en
general no había sido tema de los ejecutivos de sistemas, y ahora pasaba a ser
un tema clave.
También a partir de la segunda mitad de
la década, la difusión masiva de Internet generó un nuevo canal de contacto con
los clientes. Los consumidores finales
tenían acceso a un nuevo medio de comunicación que les permitía solicitar
información, hacer reclamaciones y hasta hacer pedidos de venta durante las 24
horas, con un coste muy bajo para las empresas.
Así aparecieron los primeros “web sites” corporativos, que al principio
sólo ofrecían información institucional, y a veces, una dirección de correo
electrónico para pedidos, reclamaciones, etc.
El éxito de este canal sorprendió a las empresas, y a no pocos
ejecutivos de sistemas.
la década, la difusión masiva de Internet generó un nuevo canal de contacto con
los clientes. Los consumidores finales
tenían acceso a un nuevo medio de comunicación que les permitía solicitar
información, hacer reclamaciones y hasta hacer pedidos de venta durante las 24
horas, con un coste muy bajo para las empresas.
Así aparecieron los primeros “web sites” corporativos, que al principio
sólo ofrecían información institucional, y a veces, una dirección de correo
electrónico para pedidos, reclamaciones, etc.
El éxito de este canal sorprendió a las empresas, y a no pocos
ejecutivos de sistemas.
En la misma línea, la tecnología dio
una solución para la integración en los procesos informáticos de las personas
desplazadas fuera de las oficinas de la organización, básicamente fuerzas de ventas
o de promotores: la tecnología de computación móvil. En los últimos años, los avances en la
miniaturización de componentes habían permitido comprimir ordenadores en
tamaños imposibles años antes, del tamaño de una agenda (notebook) o más
pequeña aún (Personal Data Assistenats o PDAs).
una solución para la integración en los procesos informáticos de las personas
desplazadas fuera de las oficinas de la organización, básicamente fuerzas de ventas
o de promotores: la tecnología de computación móvil. En los últimos años, los avances en la
miniaturización de componentes habían permitido comprimir ordenadores en
tamaños imposibles años antes, del tamaño de una agenda (notebook) o más
pequeña aún (Personal Data Assistenats o PDAs).
Esto hizo posible informatizar ciertos
procesos que se efectuaban fuera de las paredes de los edificios de las
empresas: captura de datos de pedidos o reclamaciones, consultas de los
clientes y otros. Además le agregaba a
vendedores y promotores de nuevas herramientas para la acción comercial:
catálogos electrónicos, demostraciones virtuales, medios audiovisuales y otros.
procesos que se efectuaban fuera de las paredes de los edificios de las
empresas: captura de datos de pedidos o reclamaciones, consultas de los
clientes y otros. Además le agregaba a
vendedores y promotores de nuevas herramientas para la acción comercial:
catálogos electrónicos, demostraciones virtuales, medios audiovisuales y otros.
Todo este conjunto de tecnologías (de
call center, Internet, Mobile Computing), habilitó una nueva forma de vender
que acertadamente el Gartner Group tituló, “Technology-Enabled Selling”-Venta
posibilitada por la tecnología, es decir, funciones comerciales que no se
hubiesen podido desarrollar si no existiera la tecnología que la
soportaba. De paso, pronosticaba que el
80% de las empresas líderes implementarían TES para el 2002, y que el 80% de
ellas utilizaría WWW para lograrlo.
call center, Internet, Mobile Computing), habilitó una nueva forma de vender
que acertadamente el Gartner Group tituló, “Technology-Enabled Selling”-Venta
posibilitada por la tecnología, es decir, funciones comerciales que no se
hubiesen podido desarrollar si no existiera la tecnología que la
soportaba. De paso, pronosticaba que el
80% de las empresas líderes implementarían TES para el 2002, y que el 80% de
ellas utilizaría WWW para lograrlo.
La empresa ampliada entonces se basaba
en el concepto de diseñar procesos que se extendieran fuera de las fronteras de
la organización e incursionaran en los procesos internos de clientes y
proveedores, llegando a acuerdos (explícitos o no), con estos para eliminar
pasos superfluos, automatizar tareas manuales, logrando una mayor eficiencia
del proceso en su conjunto. Por
supuesto, para lograr esto era necesario que las empresas hablaran el mismo
idioma, particularmente en cuanto a la documentación que utilizaban para formalizar las transacciones comerciales.
en el concepto de diseñar procesos que se extendieran fuera de las fronteras de
la organización e incursionaran en los procesos internos de clientes y
proveedores, llegando a acuerdos (explícitos o no), con estos para eliminar
pasos superfluos, automatizar tareas manuales, logrando una mayor eficiencia
del proceso en su conjunto. Por
supuesto, para lograr esto era necesario que las empresas hablaran el mismo
idioma, particularmente en cuanto a la documentación que utilizaban para formalizar las transacciones comerciales.
Un primer intento de definir estándares
que todas las empresas compartieran fue el de EDI (Electronic Data
Interchange). Este estándar pretendía
lograr reemplazar los documentos comerciales tradicionales de papel (facturas,
recibos, pedidos, órdenes de compra) por archivos electrónicos con un formato
normalizado, de tal manera que un archivo representativo emitido por una
empresa fuese enviado a otra, por medio de una red de datos compartida, e
interpretado correctamente.(http://www.edibasics.co.uk/)
que todas las empresas compartieran fue el de EDI (Electronic Data
Interchange). Este estándar pretendía
lograr reemplazar los documentos comerciales tradicionales de papel (facturas,
recibos, pedidos, órdenes de compra) por archivos electrónicos con un formato
normalizado, de tal manera que un archivo representativo emitido por una
empresa fuese enviado a otra, por medio de una red de datos compartida, e
interpretado correctamente.(http://www.edibasics.co.uk/)
Con estos avances tecnológicos y nuevas
técnicas de gestión las arquitecturas informáticas se transformaron una vez
más. Los planes de sistemas debían estar
mucho más que antes ligados a las estrategias de negocios y alianzas
comerciales, porque del grado de preparación de una compañía para ir esa
dirección, dependía la ventaja competitiva que pudiera alcanzar. Las empresas no preparadas para TES, perdían
ventas que no se recuperarían, los que no alcanzaran una integración con sus
proveedores, perderían competitividad. Por primera vez, la tecnología se
transformó en un factor estratégico de negocios.
técnicas de gestión las arquitecturas informáticas se transformaron una vez
más. Los planes de sistemas debían estar
mucho más que antes ligados a las estrategias de negocios y alianzas
comerciales, porque del grado de preparación de una compañía para ir esa
dirección, dependía la ventaja competitiva que pudiera alcanzar. Las empresas no preparadas para TES, perdían
ventas que no se recuperarían, los que no alcanzaran una integración con sus
proveedores, perderían competitividad. Por primera vez, la tecnología se
transformó en un factor estratégico de negocios.
Y entonces llegó el e-Business….