(English version here)
En las últimas semanas nos hemos
enterado por los medios de la exitosa
re-estructuración de la deuda de la cadena de jugueterías Toys R Us, a
través del procedimiento de la convocatoria de acreedores (Chapter 11). Esta noticia vuelve a poner de manifiesto los
profundos cambios que enfrentan muchos actores tradicionales del negocio de
retail, ante la revolución digital.
La compañía es un gigante que
agrupa más de 1600 tiendas y 50,000 empleados en todo el mundo, y es el líder
del sector desde su formación en los ´50 y ´60, con una marca global y
reconocida. Sin embargo, en los últimos 4 años ha visto una continua erosión en
sus márgenes y volúmenes de venta, mostrando algún beneficio sólo en 2016.
agrupa más de 1600 tiendas y 50,000 empleados en todo el mundo, y es el líder
del sector desde su formación en los ´50 y ´60, con una marca global y
reconocida. Sin embargo, en los últimos 4 años ha visto una continua erosión en
sus márgenes y volúmenes de venta, mostrando algún beneficio sólo en 2016.
Aunque todos los analistas reconocen
que Toys arrastra problemas financieros desde hace más de una década (derivados
de una compra apalancada con deuda por varios fondos de inversión), a nadie se
le escapa que su principal problema está en los fundamentos del negocio. En la
escasa capacidad de la compañía para crecer, captar nuevos clientes o fuentes
de ingreso y hacer crecer la caja para cumplir con sus obligaciones
financieras. La facturación global ha caído desde los 10,900 millones de a U$S
a 9,500 en los últimos 6 años.
que Toys arrastra problemas financieros desde hace más de una década (derivados
de una compra apalancada con deuda por varios fondos de inversión), a nadie se
le escapa que su principal problema está en los fundamentos del negocio. En la
escasa capacidad de la compañía para crecer, captar nuevos clientes o fuentes
de ingreso y hacer crecer la caja para cumplir con sus obligaciones
financieras. La facturación global ha caído desde los 10,900 millones de a U$S
a 9,500 en los últimos 6 años.
En junio de 2015, el Consejo de
la compañía buscando soluciones, dio un giro reemplazando a su antiguo CEO, el
español Antonio Urcelay con 20 años de trayectoria en la compañía, apostando por
una persona de “fuera”, Dave Brandon, que venía de una exitosa carrera en
Domino´s Pizza. Brandon, un experto en mercados bursátiles, recibió el mandato de
mejorar la performance general de la compañía. Como él mismo declarase: “El
foco está ahora en la ejecución, la performance y el crecimiento…La compañía
debe posicionarse donde pueda competir globalmente”.
la compañía buscando soluciones, dio un giro reemplazando a su antiguo CEO, el
español Antonio Urcelay con 20 años de trayectoria en la compañía, apostando por
una persona de “fuera”, Dave Brandon, que venía de una exitosa carrera en
Domino´s Pizza. Brandon, un experto en mercados bursátiles, recibió el mandato de
mejorar la performance general de la compañía. Como él mismo declarase: “El
foco está ahora en la ejecución, la performance y el crecimiento…La compañía
debe posicionarse donde pueda competir globalmente”.
Desde entonces, Brandon se ha
puesto a trabajar en definir una nueva estrategia para relanzar el negocio de
Toys, con poco resultado en el corto plazo. Por eso, al anunciar el acuerdo
para la refinanciación de la deuda (un default amistoso), Brandon dio a conocer sus principales apuestas para
conseguir una mejora sustancial de los fundamentos del negocio para los
próximos años, a saber: mejorar la experiencia de usuario en el canal on-line,
la optimización de los sistemas logísticos y, sobre todo, cambiar la experiencia de los
clientes en las tiendas a través de la utilización de la tecnología de
“realidad aumentada”.
puesto a trabajar en definir una nueva estrategia para relanzar el negocio de
Toys, con poco resultado en el corto plazo. Por eso, al anunciar el acuerdo
para la refinanciación de la deuda (un default amistoso), Brandon dio a conocer sus principales apuestas para
conseguir una mejora sustancial de los fundamentos del negocio para los
próximos años, a saber: mejorar la experiencia de usuario en el canal on-line,
la optimización de los sistemas logísticos y, sobre todo, cambiar la experiencia de los
clientes en las tiendas a través de la utilización de la tecnología de
“realidad aumentada”.
Esta nueva tecnología permite
visualizar el mundo físico, pero a través del “ojo” de un dispositivo digital
que es capaz de agregar información virtual a la que está percibiendo. De esta
forma el dispositivo permite resaltar colores, formas, sonidos, proporciones
introduciendo elementos artificiales en el mundo natural que nos mostraría la
cámara. Algunos efectos visuales pueden
ser ciertamente espectaculares.
visualizar el mundo físico, pero a través del “ojo” de un dispositivo digital
que es capaz de agregar información virtual a la que está percibiendo. De esta
forma el dispositivo permite resaltar colores, formas, sonidos, proporciones
introduciendo elementos artificiales en el mundo natural que nos mostraría la
cámara. Algunos efectos visuales pueden
ser ciertamente espectaculares.
Según Toys, el objetivo de su
utilización es “hacer que los clientes vuelvan a las tiendas”. Para esto, se
han diseñado aplicaciones en móvil o Tablet, por medio de las cuáles al
desplazarse a través de los espacios un asistente virtual (Geoffrey, la jirafa
“mascota” de Toys), ayuda a presentar los productos, demostrar su uso y
ventajas, de una forma lúdica e interactiva, con gráficos de gran calidad e
impacto, haciendo más placentera la “experiencia de compra”. En esto, junto con
otros cambios de diseño físico de las tiendas (como la unificación de espacios
de Toys R y Babies R), la compañía invertirá unos 200 millones de U$S, de su
menguante caja.
utilización es “hacer que los clientes vuelvan a las tiendas”. Para esto, se
han diseñado aplicaciones en móvil o Tablet, por medio de las cuáles al
desplazarse a través de los espacios un asistente virtual (Geoffrey, la jirafa
“mascota” de Toys), ayuda a presentar los productos, demostrar su uso y
ventajas, de una forma lúdica e interactiva, con gráficos de gran calidad e
impacto, haciendo más placentera la “experiencia de compra”. En esto, junto con
otros cambios de diseño físico de las tiendas (como la unificación de espacios
de Toys R y Babies R), la compañía invertirá unos 200 millones de U$S, de su
menguante caja.
Durante estos dos años y medio,
Brandon ha encomendado el desarrollo de esta tecnología a la compañía británica
Playfusion, dirigida por Mark Gerhard, creadora de juegos virtuales como Lightseekers,
basada en Cambridge y con sólo unos 60 empleados, expertos en Inteligencia
Artificial, IoT, Realidad Virtual y otras tecnologías digitales. Con el
concurso de la firma japonesa Tomy International para fabricar, distribuir y
comercializar el merchandising “físico”, relacionado con los nuevos juegos. La verdad es que las primeras muestras de
esta tecnología impresionan por su calidad.
Brandon ha encomendado el desarrollo de esta tecnología a la compañía británica
Playfusion, dirigida por Mark Gerhard, creadora de juegos virtuales como Lightseekers,
basada en Cambridge y con sólo unos 60 empleados, expertos en Inteligencia
Artificial, IoT, Realidad Virtual y otras tecnologías digitales. Con el
concurso de la firma japonesa Tomy International para fabricar, distribuir y
comercializar el merchandising “físico”, relacionado con los nuevos juegos. La verdad es que las primeras muestras de
esta tecnología impresionan por su calidad.
Sin embargo, al leer la noticia
de esta nueva estrategia de Toys, lo primero que se me ocurrió es que Brandon
corre el riesgo de que le ocurra lo mismo que al Ejército del Imperio Alemán
con el mal llamado “Gran Berta” (en realidad, el “Cañón de París”), al final de
la I Guerra Mundial.
de esta nueva estrategia de Toys, lo primero que se me ocurrió es que Brandon
corre el riesgo de que le ocurra lo mismo que al Ejército del Imperio Alemán
con el mal llamado “Gran Berta” (en realidad, el “Cañón de París”), al final de
la I Guerra Mundial.
En realidad, el “Gran Berta” era el apodo alemán de un obús de asedio
denominado en M-Gerät de 42 cm.
Sin embargo, el nombre “Gran Berta” comenzó a ser utilizado erróneamente y
genéricamente por los Aliados, en referencia a otras piezas de artillería
pesada alemanas.
denominado en M-Gerät de 42 cm.
Sin embargo, el nombre “Gran Berta” comenzó a ser utilizado erróneamente y
genéricamente por los Aliados, en referencia a otras piezas de artillería
pesada alemanas.
A finales de 1916, el Estado
Mayor Alemán había decidido una estrategia para salir del estancamiento de la
contienda. Esta estrategia se basaba en conseguir, a través de una mezcla de
medidas políticas y militares, una paz ventajosa con Rusia, para luego poder
volcar todos los recursos militares en el Frente Occidental y obtener una
victoria decisiva, mediante una ofensiva fulminante. En el medio los submarinos
atacarían las vías de suministro de los Aliados, para ir debilitándoles.
Mayor Alemán había decidido una estrategia para salir del estancamiento de la
contienda. Esta estrategia se basaba en conseguir, a través de una mezcla de
medidas políticas y militares, una paz ventajosa con Rusia, para luego poder
volcar todos los recursos militares en el Frente Occidental y obtener una
victoria decisiva, mediante una ofensiva fulminante. En el medio los submarinos
atacarían las vías de suministro de los Aliados, para ir debilitándoles.
La ofensiva definitiva comenzó a
planificarse con mucho tiempo e incluía un cambio radical de las tácticas y el
entrenamiento de la infantería, un dramático incremento de la producción de
municiones, aviones y submarinos, y, como no, el uso de la tecnología más
avanzada para producir armas disruptivas que pudiesen tener un efecto decisivo
en la lucha. El responsable de este ambicioso programa era el Coronel Max
Bauer, la mano derecha del Jefe de EM, Erich Ludendorff.
planificarse con mucho tiempo e incluía un cambio radical de las tácticas y el
entrenamiento de la infantería, un dramático incremento de la producción de
municiones, aviones y submarinos, y, como no, el uso de la tecnología más
avanzada para producir armas disruptivas que pudiesen tener un efecto decisivo
en la lucha. El responsable de este ambicioso programa era el Coronel Max
Bauer, la mano derecha del Jefe de EM, Erich Ludendorff.
Entre las armas que Bauer
seleccionó y patrocinó se encontraba la idea del Ingeniero de la firma Krupp,
Fritz Rausenberger, de desarrollar un cañón de largo alcance que fuese capaz de
atacar las bases logísticas o cuarteles enemigos muchos kilómetros detrás del
frente, donde ningún cañón o avión llegaría, y así sembrar el pánico entre las
fuerzas enemigas en retroceso, y la población civil. Se lo llamó cañón
“Wilhelm”, por el Káiser, o “cañón de París”, puesto que Rausenberger calculó
que sería capaz de alcanzar esta ciudad.
seleccionó y patrocinó se encontraba la idea del Ingeniero de la firma Krupp,
Fritz Rausenberger, de desarrollar un cañón de largo alcance que fuese capaz de
atacar las bases logísticas o cuarteles enemigos muchos kilómetros detrás del
frente, donde ningún cañón o avión llegaría, y así sembrar el pánico entre las
fuerzas enemigas en retroceso, y la población civil. Se lo llamó cañón
“Wilhelm”, por el Káiser, o “cañón de París”, puesto que Rausenberger calculó
que sería capaz de alcanzar esta ciudad.
Los alemanes dedicaron más de 1
año de esfuerzo para desarrollar el arma. Esta era, realmente, un prodigio de
la ingeniería de época. Rausemberger
consiguió montar tubo de 37 metros de largo, en tres secciones, suficientes
para impulsar un proyectil de 106 kg de peso, con una carga de 195 kg de
propelente. Para alcanzar su máximo
alcance el cañón debía situarse en un ángulo de 55º, para que el proyectil
alcanzara los 38 km o 40km de altura en el máximo de la parábola, y cayera
a…130 km de distancia (5 o 6 veces más que cualquier otro cañón conocido), casi
3 minutos después.
año de esfuerzo para desarrollar el arma. Esta era, realmente, un prodigio de
la ingeniería de época. Rausemberger
consiguió montar tubo de 37 metros de largo, en tres secciones, suficientes
para impulsar un proyectil de 106 kg de peso, con una carga de 195 kg de
propelente. Para alcanzar su máximo
alcance el cañón debía situarse en un ángulo de 55º, para que el proyectil
alcanzara los 38 km o 40km de altura en el máximo de la parábola, y cayera
a…130 km de distancia (5 o 6 veces más que cualquier otro cañón conocido), casi
3 minutos después.
De hecho, el proyectil del
Pariser Kanone fue el primer objeto fabricado por el hombre que alcanzó los
límites de la estratósfera. La distancia
era tan larga que, para apuntar la pieza, era necesario calcular el efecto de
la rotación terrestre en el objetivo, puesto que este se movía 800 metros
durante el desplazamiento del proyectil. Cada disparo requería de complejos
cálculos basados en la temperatura del propelente, la disipación de los gases y
los vientos. Tanto que un equipo de matemáticos formaba parte de la dotación de
combate. El peso de los proyectiles y el complejo mecanismo de disparo, hacían
que el espacio entre tiros fuera de unos 20 a 30 minutos.
Pariser Kanone fue el primer objeto fabricado por el hombre que alcanzó los
límites de la estratósfera. La distancia
era tan larga que, para apuntar la pieza, era necesario calcular el efecto de
la rotación terrestre en el objetivo, puesto que este se movía 800 metros
durante el desplazamiento del proyectil. Cada disparo requería de complejos
cálculos basados en la temperatura del propelente, la disipación de los gases y
los vientos. Tanto que un equipo de matemáticos formaba parte de la dotación de
combate. El peso de los proyectiles y el complejo mecanismo de disparo, hacían
que el espacio entre tiros fuera de unos 20 a 30 minutos.
El 21 de marzo de 1918, las 4
piezas construidas del Pariser Kanonen tuvieron su bautismo de fuego en apoyo
de la esperada ofensiva alemana de la primavera de 1918. Desde una posición oculta en un bosque,
dispararon 21 proyectiles sobre Paris, sin causar grandes daños. De hecho las
autoridades pensaron que habían sido lanzadas por un avión o dirigible a gran
altura, o por un grupo infiltrado con un cañón pequeño desde las afueras de
París. Sólo más tarde, con un reconocimiento aéreo confirmaron que se trataba
de un cañón.
piezas construidas del Pariser Kanonen tuvieron su bautismo de fuego en apoyo
de la esperada ofensiva alemana de la primavera de 1918. Desde una posición oculta en un bosque,
dispararon 21 proyectiles sobre Paris, sin causar grandes daños. De hecho las
autoridades pensaron que habían sido lanzadas por un avión o dirigible a gran
altura, o por un grupo infiltrado con un cañón pequeño desde las afueras de
París. Sólo más tarde, con un reconocimiento aéreo confirmaron que se trataba
de un cañón.
Durante los siguientes 5 meses,
se dispararon poco menos de 400 proyectiles sobre París. Causaron unos 250
muertos entre civiles y militares, y algunos daños menores a la infraestructura
de la ciudad. El peor siniestro fue el impacto en la Iglesia de San Gervasio,
un Viernes Santo, donde murieron 91 civiles. El arma no causó ningún efecto
significativo en el curso operacional de la guerra.
se dispararon poco menos de 400 proyectiles sobre París. Causaron unos 250
muertos entre civiles y militares, y algunos daños menores a la infraestructura
de la ciudad. El peor siniestro fue el impacto en la Iglesia de San Gervasio,
un Viernes Santo, donde murieron 91 civiles. El arma no causó ningún efecto
significativo en el curso operacional de la guerra.
El Pariser Kanonen fue, en
definitiva, un grave error. Como arma
era inútil para causar ninguna disrupción en las líneas enemigas: su bajo
calibre y cadencia de fuego no causaba un daño significativo. El segundo efecto
buscado, el propagandístico, generar la idea de que nadie podría librarse de su
poder ni a 100 km del frente, tampoco fue conseguido. Es más, la tragedia de
San Gervasio reforzó la determinación del enemigo más que atemorizarlo, y tuvo
efectos negativos en la imagen del Ejército Alemán. Un desastre.
definitiva, un grave error. Como arma
era inútil para causar ninguna disrupción en las líneas enemigas: su bajo
calibre y cadencia de fuego no causaba un daño significativo. El segundo efecto
buscado, el propagandístico, generar la idea de que nadie podría librarse de su
poder ni a 100 km del frente, tampoco fue conseguido. Es más, la tragedia de
San Gervasio reforzó la determinación del enemigo más que atemorizarlo, y tuvo
efectos negativos en la imagen del Ejército Alemán. Un desastre.
Para este fiasco se invirtieron
años de trabajo de los mejores ingenieros y científicos del mundo (que podrían
haberse dedicado a proyectos más útiles), millones de marcos, y miles de
hombres para construir, transportar, operar y proteger las infraestructuras que
necesitaba el monstruoso cañón.
años de trabajo de los mejores ingenieros y científicos del mundo (que podrían
haberse dedicado a proyectos más útiles), millones de marcos, y miles de
hombres para construir, transportar, operar y proteger las infraestructuras que
necesitaba el monstruoso cañón.
El riesgo del proyecto Playchase
es similar. Apurado por las
circunstancias es posible que Toys haya confundido la espectacularidad de la
tecnología de realidad aumentada, con un impacto real en el negocio. Muchos expertos opinan que deberían comenzar
por desmontar su dependencia del “ladrillo” (la tienda física) y explorar otros
canales virtuales y sociales, además de aprovechar el conocimiento que tiene de
sus clientes, introduciendo una mayor personalización de la oferta, usando
técnicas de Big Data.
es similar. Apurado por las
circunstancias es posible que Toys haya confundido la espectacularidad de la
tecnología de realidad aumentada, con un impacto real en el negocio. Muchos expertos opinan que deberían comenzar
por desmontar su dependencia del “ladrillo” (la tienda física) y explorar otros
canales virtuales y sociales, además de aprovechar el conocimiento que tiene de
sus clientes, introduciendo una mayor personalización de la oferta, usando
técnicas de Big Data.
Por otro lado, si se piensa en
esto como una mera campaña de marketing para transformar el branding de la
Compañía, su efectividad es también discutible. Cuando los padres estén
intentando comprar algo con prisa o haciendo una larga cola para pagar, y los
niños estén “jugando con Geoffrey”, podría tener un efecto contrario al
buscado.
esto como una mera campaña de marketing para transformar el branding de la
Compañía, su efectividad es también discutible. Cuando los padres estén
intentando comprar algo con prisa o haciendo una larga cola para pagar, y los
niños estén “jugando con Geoffrey”, podría tener un efecto contrario al
buscado.
Deseo
fervientemente que Toys acierte con esta estrategia. Como mucha gente, tengo
una vinculación emocional con la marca, dado que mis hijos compraron sus
primeros juguetes en sus tiendas. Pero,
por eso mismo, creo que es importante advertir a sus gestores de los riesgos que corre de tomar un camino equivocado en su inevitable
transformación digital.
fervientemente que Toys acierte con esta estrategia. Como mucha gente, tengo
una vinculación emocional con la marca, dado que mis hijos compraron sus
primeros juguetes en sus tiendas. Pero,
por eso mismo, creo que es importante advertir a sus gestores de los riesgos que corre de tomar un camino equivocado en su inevitable
transformación digital.
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